VDI-Richtlinie zeigt die richtige Anwendung des Produktmanagements

Warum Produktmanager die richtigen Kompetenzen brauchen

Stellt euch einen Fußballverein vor, der seit Jahren eine feste Größe in der ersten Bundesliga darstellt, einen soliden Ball spielt und eine respektable Fan-Gemeinde hinter sich weiß. Nun ist dem Trainer (Chef) der Mannschaft das aber auf Dauer zu wenig. Er möchte ganz vorn mitmischen und den Pokal oder sogar die Meisterschaft gewinnen. Dazu, denkt er sich, braucht er ein neues Spielsystem und einen verlängerten Arm auf dem Spielfeld, um das System dort (in der Praxis) umzusetzen. Er braucht einen echten Spielmacher, der ein schnelles und flexibles Umsetzen von Defensive auf Offensive und umgekehrt ermöglicht und der das Spiel auch aus Sicht der Fans (Kunden) attraktiver gestaltet. Durch dieses System wird jeder Mannschaftsteil stärker werden und die Leistung jedes einzelnen Spielers im Team individuell gesteigert.

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In der Theorie klingt das plausibel und als der Trainer das neue System und den neuen Spielmacher vorstellt, hat im Prinzip auch niemand in der Mannschaft etwas dagegen einzuwenden. Alle sind sich einig, dass die Position sinnvoll ist. Doch im Grunde denkt jeder Spieler nur an seinen eigenen Vorteil und nicht daran, dass auch er sich ändern muss, damit die Mannschaft insgesamt erfolgreicher agieren kann. Deshalb kommt der Trainer nach den ersten Spielen mit dem neuen System zu folgender Erkenntnis: Der Angriff (Vertrieb) nutzt den „Neuen“ gern als Assist/Flankengeber, das Mittelfeld (Produktion) als Wasserträger/ “Mädchen für Alles“, die Abwehr (Konstruktion und Service) als „Manndecker“ oder für sonstige Sonderaufgaben. Die Folge: Der neue Spielmacher reibt sich auf. Er hat gar keine Zeit, das gedachte System umzusetzen. Stattdessen entlastet er die verschiedenen Mannschaftsteile, ohne dass sich das Resultat für die Zuschauer spürbar/sichtbar verändert. Seine Mitspieler spielen so weiter wie zuvor und sind froh, von lästigen Routineaufgaben oder schwierigen Aufgaben (Projekten) befreit zu sein.

Das ist nicht dass, was sich unser Trainer vom neuen System versprochen hatte. Also ruft er zur Mannschaftsbesprechung und schildert das Problem mit folgendem Fazit: Ab sofort hat der Spielmacher auf dem Feld die Fäden in der Hand. Die Mannschaft arbeitet ihm zu, nicht umgekehrt. Er wählt je nach Aktion des Gegners (Wettbewerbers) die richtige Strategie, mit der sie erfolgreich auf dem Feld (am Markt) agieren können. Jeder macht weiterhin das, was er am besten kann – aber besser aufeinander abgestimmt. Mit der richtigen Strategie eben. Erst dann sind sie ein Team und gemeinsam erfolgreich.

Vielen Unternehmen ist noch nicht klar, welche Aufgaben und Kompetenzen das Produktmanagement im Unternehmen haben muss und wie es als Funktion zwischen Produktion, Konstruktion, Beschaffung, Service und Vertrieb richtig positioniert wird. Deshalb wird das Potenzial des Produktmanagements oft nicht voll ausgeschöpft. Doch richtig implementiertes Produktmanagement kann insbesondere in den neuen digitalen und stark vernetzten Märkten zum Schlüsselfaktor werden.

Dazu hier einige Argumente:

  • Industrieprodukte sind häufig komplex. Sie verlangen eine besondere Schulung von Sales und After-Sales sowie der Anwender. Hier ist ein Spezialist gefragt, der Vertriebs- und Technikkompetenz vereint. Gleichzeitig soll er in der Lage sein, ein Selling-Center aus Marketing, Vertrieb und Produktentwicklung zu moderieren.
  • Industrieprodukte sind oftmals keine Standardprodukte. Sie werden kundenindividuell angepasst. Als Partner des Vertriebs sucht der Produktmanager die passende Lösung für die Schlüsselkunden und realisiert dabei gleichzeitig das Ziel, die Baugruppenanzahl niedrig zu halten. Das Variantenmanagement ist eine Kernaufgabe des Produktmanagements.
  • Industrieprodukte verlangen nach einer Koordination zwischen internen und externen Partnern, also nach einem Bindeglied zwischen Selling-Center und Buying-Center. Diese Kernaufgabe des Vertriebs kann das Produktmanagement kompetent unterstützen.
  • Industrieprodukte sind konsequent vom Markt her zu planen. Dies verlangt eine kunden- und marktorientierte Ausbildung des Produktmanagers. Er ist mit seinem Markt- und Produktwissen der verlängerte Arm des Chefs. Was genau dies bedeutet, wird nachfolgend anhand eines Gleichnisses aus der Fußballwelt nachvollziehbar erläutert.

Die Richtlinie VDI 4520 Blatt 1 „Produktmanagement; Einführung und Grundlagen“ zeigt Industrieunternehmen den Nutzen und die richtige Anwendung der Funktion „Produktmanagement“. Blatt 1 der Richtlinienreihe mit den Grundlagen erscheint im Januar 2017 in endgültiger Fassung. Weitere Teile folgen noch in diesem Jahr und zeigen den Weg zur richtigen Implementierung und Anwendung von Methoden und Werkzeugen des Produktmanagements.

Herausgeber der Richtlinie VDI 4520 Blatt 1 „Produktmanagement; Einführung und Grundlagen“ ist die VDI-Gesellschaft Produkt- und Prozessgestaltung (GPP). Die Richtlinie ist im Januar 2017 als Weißdruck erschienen und ersetzt den Entwurf von Februar 2015. Sie kann ab sofort zum Preis von EUR 90,80 beim Beuth Verlag in Berlin unter +49 30 2601-2260 bestellt werden. Sie kann Onlinebestellungen sind unter www.beuth.de möglich.

Dieter Moll_TW1Autor: Dieter Moll
Position beim VDI: Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Aufgaben im VDI: Betreuung der Fachbereiche Technischer Vertrieb & Produktmanagement sowie Produktentwicklung & Mechatronik

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