Delegieren heißt Führen von Menschen und Projekten. Es ist das zentrale Instrument im kooperativen Führungsstil und wird auch gerne im partizipativen Führungsstil genutzt, etwa in agilen Systemen. Lassen Sie uns hierzu zusammen einige Gedankenspiele machen.

Delegierbar sind für Führungskräfte zum Beispiel Spezial-, Detail- und Routineaufgaben. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind besser, schneller oder billiger. Persönlich erledigen muss man dagegen alle Dinge, die mit den Mitarbeitenden selbst zu tun haben, also Personalgespräche, Beurteilungen und Zielvereinbarungen.

Auch Informationen der Mitarbeitenden, etwa aus der Geschäftsführung, gehören dazu. Die Mitarbeitenden zu motivieren und zu fördern, ist eine wichtige Pflicht der Vorgesetzten. Ganz am Anfang steht die Auswahl der geeigneten Mitarbeitenden bei Neueinstellungen, und am Ende, aber nicht zuletzt, das Delegationsgespräch selbst.

Was auch immer in der Hand der Führungskräfte bleibt, ist die allgemeine Orientierung im Unternehmen sowie die strategische Planung und die Gesamtverantwortung – ach ja, auch die eigene Weiterbildung, Sport und Arztbesuche kann man schlecht an Dritte abgeben …

Die Arbeitsmethode beinhaltet mehrere Schritte:

• Verantwortliche/n ausgucken und ihn bzw. sie höflich fragen
• alternativ: Arbeit „versteigern“, d.h. fragen, wer sie übernehmen möchte)
• Aufgabe ausführlich erklären (d.h. winzige Aufgaben lohnen keine Delegation)
• Termin setzen (lassen, d.h. fragen, wann etwas fertig ist)
• Ressourcen wie Geld und Personal schätzen (lassen, s. vor) und bereitstellen
• Fragen beantworten und weiteres Vorgehen vereinbaren
• Nach dem Delegationsgespräch: Fortschritte kontrollieren und helfen, wenn nötig.

Lesen Sie bitte den folgenden Auszug aus einem Gespräch: „Herr Meier/Frau Schulze, Peter/Sabine. Würden/st Sie/Du bitte ... bis zum ... Folgendes tun ...“. Das klingt für Sie nach einer typischen Delegation? Daneben. Dies ist eine Arbeitsanweisung. Der Unterschied zur Delegation ist: Der/die Mitarbeiter/-in darf die Aufgabe ablehnen, wozu das Wording und die Vorgehensweise keine Möglichkeit bietet. Deshalb sind offene Fragen das Mittel der Wahl im Delegationsgespräch, wie vorher bei der Arbeitsmethode erläutert.

Die Voraussetzung zum Delegieren ist, dass man überhaupt Mitarbeitende hat, an die man delegieren darf. Man muss bereit sein, trotz der Risiken die Gesamtverantwortung für das Ergebnis zu tragen und – auch öffentlich – die „Lorbeeren“ dem Mitarbeitenden zu geben. Bei der Auswahl der zu delegierenden Aufgaben wird strategisches Denken mit fachlichem Überblick verbunden. Die Aufgabe muss strukturiert und priorisiert sein. Es gilt, die Fähigkeiten der Mitarbeitenden einzuschätzen, ihnen zu vertrauen, ihnen etwas zutrauen. Man muss bereit sein, ihre Arbeit angemessen zu kontrollieren, die Ergebnisse zu übernehmen sowie sie - wo und wie auch immer - zu vertreten.

Im eigenen Bereich respektive Abteilung oder Team schafft sich die Führungskraft freie Kapazitäten. Die Qualität der Mitarbeitenden und deren Arbeit steigt, genauso wie die Quantität der Ergebnisse und die Termintreue. Das Vertreterprinzip funktioniert. Das Arbeitsklima verbessert sich.

Für die Mitarbeitenden selbst steigen Motivation und Kreativität durch interessante Aufgaben, das heißt, der bzw. die Chef/-in gibt nicht nur ungeliebte und lästige Aufgaben ab. Sie lernen stetig dazu durch Learning-by-Doing und eine Beförderung wird wahrscheinlicher. Sie bekommen Zugriff auf Dienstleistungen, was gut für das Image ist. Insgesamt steigt das Verantwortungsbewusstsein für die Arbeit und das Unternehmen.

Wenn es so viele gute Gründe für das Delegieren gibt, weshalb tun Führungskräfte es dann seltener, als es sinnvoll und notwendig wäre? Gewiss glaubt man als Chef/-in, dafür gute Gründe zu haben. Der erste Gedanke ist: „Ich kann es besser und schneller!“, was nur bei einer einfachen, einmaligen Aufgabe zutrifft. Viele haben Angst um die eigene Position oder vor Informationsverlust. Manche lieben ihre operative Arbeit zu sehr – vor allem Ingenieurinnen und Ingenieure.

Mitarbeitenden fehlt die Qualifikation? Dafür gibt es Weiterbildung, Einarbeitung, Erklärungen und Kontrollen. Man möchte sein Team nicht überlasten? Stattdessen arbeitet man bis zum Burnout. Keine Zeit zum Einweisen? Keine Zeit, die Säge zu schärfen, also sägt man lieber mit einer stumpfen Säge weiter. Man mag nicht kontrollieren, um sicher zu sein oder zu machen, dass alles so läuft, wie es sollte? Ein deutliches Zeichen von Führungsschwäche, deren andere Anzeichen in diesem Absatz genannt wurden.

Es bleiben immer Risiken wie Organisationsverschulden, wenn man etwas nicht selbst tut. Dagegen kann man sich aber absichern, um Haftung zu vermeiden. Rechtssicherheit kann man erlangen, etwa durch eine geeignete Aufbau- und Ablauforganisation, die Auswahl geeigneter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, deren Einweisung und Überwachung. Auch Dokumentation hilft gemäß dem Motto: „So wenig wie möglich, so viel wie nötig!“.